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中国建材探索国有企业市场化之路-【新闻】

发布时间:2021-05-27 12:07:49 阅读: 来源:管子钳厂家

中国建材:探索国有企业市场化之路

中国建筑材料集团有限公司的前身是中国新型建筑材料集团公司,2003年4月更名后,从规模较小的新型建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流,并逐步发展成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。10年之间,中国建材销售额从20亿元升至近2000亿元,整整提高了100倍。2006年至2011年,公司利润从5亿元增至158.5亿元,增长30.7倍;资产总额从202亿元增至2075亿元,增长9.3倍,稳居建材行业百强首位。

党的十六大明确提出,我国工业要走新型工业化道路。建材工业紧紧抓住发展机遇,从大而不强一路砥砺奋进,在做大规模的同时紧紧抓住结构调整的主线,以节能减排为突破口,大力推广循环经济发展模式。

中国建筑材料集团有限公司的前身是中国新型建筑材料集团公司,2003年4月更名后,从规模较小的新型建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流,并逐步发展成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

10年来,经过三次战略调整,中国建材最终确定了坚持科学发展,大力推进水泥和玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排,大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的发展战略,并进一步丰富、充实“大建材”战略,涉足钢材、水泥、木材三大业务,加快国际化进程,建设具有国际竞争力的中国最大的建材综合供应商。

10年之间,中国建材销售额从20亿元升至近2000亿元,整整提高了100倍。2006年至2011年,公司利润从5亿元增至158.5亿元,增长30.7倍;资产总额从202亿元增至2075亿元,增长9.3倍,稳居建材行业百强首位;连续4年进入国资委经营业绩考核A级企业行列。

增强科技创新能力

一个是行业的龙头企业,一个是行业的科技摇篮。一个因低端竞争面临转型,一个因转制下海苦于生计。

2005年2月,中国建材集团和中国建材研究院“牵手”,成了一家人。一年后,中国建材集团原有12家科研院所与中国建材研究院再次“牵手”,组成中国建材研究总院。

这“两次牵手”,实现了“两个集成”,即科研与产业的集成、科技资源的有效集成。在此基础上,中国建材充分发挥总院以国家、行业研发和集团技术创新支撑为核心的“六大平台”作用,走自主创新和集成创新相结合的道路,加快科技成果产业化速度,引领了行业结构调整、节能减排和低碳化进程,成为建材工业科技进步的主体力量和领军企业,为集团进一步做强做优、成为有国际竞争力的世界一流建材企业打下坚实基础。

科技是第一生产力。只有坚持科技创新、增强自主创新能力,才能做到棋高一招、领先一步。这是中国建材一直秉承的理念。

这些年来,中国建材承担国家科研项目硕果累累,在行业关键性、共性技术的开发方面成效显著。一批重大科技成果成功运用于北京奥运会、上海世博、高铁、三峡工程、核电站、神舟飞船及武器装备等重大工程和项目建设上,为促进国民经济快速发展做出积极贡献。

一个企业从表面上看去只是一组数字,如销售收入的多少;再往里看,就是技术专长。在中国建材看来,不论是面对当前严峻的经济形势,还是展望今后的发展,“科技”二字的重量对企业来说是毋庸置疑的。纵观那些在危机中站立起来的巨型企业,无一不是经过技术创新和转型升级而崛起的。企业必须着力增强科研实力,强化产研结合,提升企业核心竞争力,才能打造百年老店,实现基业常青。

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践行“央企市营”发展模式

央企这几年的快速发展是不是因为“吃偏饭”?中国建材通过自身的市场化实践给出了回答。

在不断探索的过程中,中国建材坚持并推行“央企市营”的经营机制。“央企市营”包括五点核心内容:一是央企控股的多元化股份制,即产权多元化,这解决了单一产权容易产生的弊端;二是规范的公司制和法人治理结构,即按照公司法规范央企的相关制度,使公司真正成为市场竞争中的法人主体,同时推行外部董事占多数的董事会运行机制,明晰董事会、经理层的责、权、利,实现行权顺畅;三是职业经理人制度,即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔,用市场化方式解决好企业经营的委托代理;四是公司内部机制市场化,即用人用工及分配机制等方面与市场接轨,使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降;五是依照市场规律开展企业运营,不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行,而且和民营、外资企业合作共生,追求包容性成长模式。

中国建材市场化经营的成功实践证明,央企和地方国企、民企有巨大的互补性和融合性。央企和其他所有制企业的关系,是多赢和共生的关系。央企有人才、创新力、品牌等方面的实力,民企在市场中有活力、激励机制和职业化精神。央企的实力加上民企的活力打造出企业的竞争力。

中国建材的“央企市营”模式为深化国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本,被誉为“坚持和完善我国基本经济制度的典型范例”。

推进水泥行业联合重组

2007年,在上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建五省一市不产一两水泥的中国建材,成立南方水泥公司,继而将150多家水泥企业揽入麾下,产能超过1.3亿吨,成为东南经济区域最具影响力的大型水泥集团,扭转了当地全行业亏损的局面。目前,中国建材已在淮海、东南、北方、西南构建起四大核心战略区域,水泥产能达3亿吨,成为全球最大的水泥制造商。

普遍来看,并购多是剑拔弩张的博弈。但中国建材的联合重组却都以皆大欢喜而收场。事实上,中国建材为什么选择联合重组的方式,又为什么能够成功,其背后有着很多针对行业与企业、历史与未来的审慎思考。

“过去30年,我国经济高速增长,企业发展主要是靠投入。现在到了中速成长阶段,企业只能靠存量优化和转型升级实现可持续发展。”在集团董事长宋志平看来,企业的战略选择必须首先遵从于外部环境的变化。

在国家产业政策的引导下,面对我国经济发展和行业结构调整的双重机遇,中国建材顺势而为,充分发挥大企业的影响力和带动力,走出了一条以联合重组取得规模优势,以技术进步实现节能减排,以市场协同抑制恶性竞争,以管理整合提升盈利水平的经营发展之路,进而提升行业集中度,引领了行业的转型升级与可持续发展,推进行业实现从重速度到重效益、从重数量到重质量的转变。这也让建材行业找到了一种新的活法!

合纵连横要有“术”。从区域选择、指导原则,到操作原则、行为原则,再到重组方式、人员安置等等,中国建材对联合重组的每一个环节都想得清楚、做得规范。其中,以市场方式公平合理定价、创造协同利益并给创业者留有股份、保留原有团队并提供圆梦舞台这三个做法更是受到欢迎;“三五管理”、对标管理、辅导员制等行之有效的管理整合方法,全面提升了企业盈利能力和市场竞争力,保证了联合重组的成功。

没有强买强卖、抢占“地盘”,而是凭借全新的发展理念和盈利模式,自2006年以来,中国建材围绕主业,积极稳妥地跨所有制、跨区域、跨行业吸纳了481家优势企业,退出218家劣势企业,带动了不同所有制企业的共同发展。

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